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贏商網 http://www.winshang.com2015年10月04日12:48來自：IT時報 孫妍
核心提示：今年年初，1號店好似經歷沃爾瑪一場大清洗。上半年，包括1號商城總經理朱鵬程、1號店第一位員工CTO韓軍、市場部副總裁程峻怡在內的多位創始元老先後離職。7月14日，兩位創始人於剛、劉峻嶺清退所有股份，雙雙離職。
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兩種思路：一著走錯 滿盤皆輸
自從沃爾瑪（專題閱讀）進駐之後，1號店內部一直存在兩種思路：擴品類還是廣覆蓋？到底哪一步該先行？
客單價低、物流成本高是1號店與生俱來的缺陷，但是快消品的頻次很高，消費者可能一個月逛一次京東，但可能一周就要逛一次1號店。所以，1號店自然地分成瞭兩派：支持先擴品類的一派認為，擴品類相對簡單，帶來收益的速度快；支持先擴地域的一派認為應該先在全國建立倉儲物流系統，再利用食品等快消品引流擴充品類，規模做到足夠大，物流等成本自然會下降。
最終，1號店選擇瞭先擴品類，這也直接導致瞭1號店在那波電商大戰中失去瞭地域覆蓋的優勢。
是不是規模做到足夠大，成本自然會下去呢？拿2014年的一個數據比較，就可以看懂為什麼1號店當時作出這個決定。
1號店2014年的銷售額大概是京東的十分之一，但兩者的物流成本卻十分接近，因為1號店的客單價低。除此之外，就如前1號店商品部VP魏化禎所言： 1號店大多是非標準化的商品，需要重新包裝，試想一瓶兩升的可樂要相當於多少個iPhone的體積和重量呢？包裝和物流成本高。生鮮和數碼產品都需要分倉庫來擺放，倉儲成本大。
物流成本抬高瞭網上超市的成本，當地采購、自建倉庫、自建配送團隊，先擴地域這條路註定會走得很慢，也更有風險。
離職後到非洲創業的1號店員工劉文，是2010年進入1號店，2013年年底離開，曾負責後端CRM（客戶關系管理）。據他回憶，一到年底，他和同事還要到倉庫去揀貨、掃碼、包裝，因為人手不夠，倉庫又不支持自動化。
1號店在上海的倉庫尚且都是租用的，如果在各地佈設自己的倉庫，還要佈設自動化，成本自然要比擴品類高。 他說道。
快消品的輻射半徑比較小，如果將一瓶可樂、一包紙從上海配送到其他地區去，運費成本可能就超過瞭商品成本。所以必須自己在當地建倉，在當地配送，但是這個擴張速度遠沒有3c等數碼產品快。 魏化禎說道。
魏化禎所在的3C部門將消費電子的銷售額從0做到30個億，隻用瞭3年不到的時間。這也是1號店在先擴品類上嘗到的甜頭，所以品類從5萬種擴充到10萬種，獨立團隊還開始操作醫藥和汽車配件，1號藥店就在這時應運而生。
1號商城采取的是第三方加盟模式，這種模式讓1號店在品類上迅速擴張。一個大的合作商傢進來，就可以帶來2000汽車遠端監控多個產品，但如果自采自銷的話，速度會很慢。
2013年到2014年已經是擴張地域的最後時間窗口瞭，但是1號店錯過瞭，如今隻是進入瞭上海輻射的江浙，北京和廣東。
一個電商平臺能不能成功，還是要靠投資人的膽量，但是沃爾瑪把太多的目光投向瞭收益。你看京東也還在燒錢擴充地域和品類，快消品也成為瞭京東的下一個目標。如果能迅速增加物流和倉儲的建設，京東可能在未來一兩年內實現盈利。 魏化禎並不排斥先擴品類，但是他的想法是地域擴張同樣重要，這就是中國電商的主流思路。
創始人艱難抉擇
在王欣磊看來，自從ebay的教訓之後，沃爾瑪中國電商給瞭1號店較大的自由度。但是，沃爾瑪隻給瞭一號店3年的時間。沃爾瑪的期望是一號店至少有一個減少虧損的成長軌跡，但1號店並沒有給出一份滿意的答卷。
據一位接近於剛的1號店高官分析，雖然於剛和劉峻嶺不願意將自己的孩子拱手相讓，畢竟這裡積淀的是他們為之奮鬥7年的心血。但是，繼續待下去的話，受到沃爾瑪的鉗制將越來越大。
2012年，沃爾瑪成為1號店的大股東，但它得到的並不是1號店的整體。當時1號店資產主要分為三部分，包括自營的B2C業務、開放平臺1號商城和物流公司，而沃爾瑪接過手的隻有自營的B2C業務。
商務部在批準沃爾瑪對1號店（紐海電子商務（上海）有限公司）增持到51.3%時，闡明瞭附加條件。 這裡面政策起到很大的影響，自營的B2C業務相當於一個商超，可以用外資結構控股。但是1號商城和物流公司都用的是VIE結構，外資控股不能超過51%。 王欣磊解釋道。
此後，1號商城從1號店剝離出來，一直是獨立運營的狀態。1號商城轉而由上海傳績電子商務有限公司運營，這傢公司的法人代表是LIU JUNLING（音同1號店創始人劉峻嶺），主營范圍包括電子商務、網絡技術研發、倉儲、物流等。而沃爾瑪控股部分隻負責自營業務和團購。
外界的傳言說，促銷、流量等主要資源都在向1號商城傾斜，觸發瞭沃爾瑪派系和創始人派系之間的矛盾，事實上，卻是存在這樣的爭議，但爭議不止於此。 一位1號店離職高管證實道。在他看來，這也是於剛和劉峻嶺為自己保留的最後一座堡壘。
2014年年底，1號店和1號商城默默地合並瞭，登陸1號商城頁面後顯示： 原1號商城通過www.1mall.com所經營的業務，現在由紐海電子商務（上海）有限公司通過www.yhd.com網站經營， 然後直接跳轉到1號店頁面。這就意味著，1號商城和物流業務也由沃爾瑪實際控股瞭，於剛和劉峻嶺痛失瞭最後一塊砝碼。
於剛、劉峻嶺雙雙離開後，1號店還有多少逆襲的機會？
沃爾瑪美國電商采取線上線下聯動的體驗店，也就是O2O模式。消費者可以在線上購買，線下提貨和維修；也可以在線下購買，由線上下單配送。沃爾瑪想過將這個模式推向中國的城市和鄉鎮，在今年第一財季，沃爾瑪中國就在深圳23傢大賣場門店推出O2O服務平臺速購。但是，推進難度十分之大，如今在1號店上，隻看到 小區雷購 這一O2O項目。 沃爾瑪電商和線下超商是兩套班子，各自有不同的考核指標，系統古老而復雜，內部有提過這樣的想法，但一直沒有把線上線下融合提上議程。 魏化禎對《IT時報》記者說道。
在沃爾瑪的線下實體超市發展舉步維艱的情況下，沃爾瑪對電商業務寄予瞭更高的期望。 沃爾瑪線下超市發展不好，更多的原因是不瞭解中國國情。中國整體的成本結構在發生變化，競爭愈發激烈，成都有紅旗，長沙有步步高，福建有永輝，跨國公司在跟地方政府打交道時，並沒有吃得那麼透。 王欣磊說道。
截至2015年7月31日，沃爾瑪已經在全國19個省、2個自治區、4個直轄市的166個城市開設瞭416傢商場，9傢幹倉配送中心和11傢鮮食配送中心。對標永輝在2015年第二季度財報裡披露的144個城市，總計371傢店面，沃爾瑪在覆蓋和數量上有所優勢。但是，沃爾瑪第二季度財報顯示，它在中國市場的總銷售額增長隻有1.2%，而1號店帶來的增長是兩位數。
沃爾瑪對1號店寄予厚望，但步子邁得太保守。沃爾瑪也一直在利用自己的國際供應鏈，提升1號店進口食品的比例。
每天，在上海的洋山港碼頭，1號店都有上百個集裝箱的牛奶進口。 1號店進口牛奶做得不錯，因為它的導流效果好，購買頻次高，復購率高，粘性好。 王欣磊說道， 沃爾瑪原先就和澳大利亞、德國等地的牛奶廠商有很好的合作關系，包括在英國，還有沃爾瑪收購的牛奶品牌。但是1號店沒有盡早佈局海淘，錯失瞭最好的時機。但現在花大力氣佈局也還有機會。
不過，幾位接受采訪的離職高管表示，1號店最可惜的是有國際供應鏈的先天優勢，但在海淘上走得太慢。1號店在去年9月才上線 1號海淘 ，要知道，阿裡巴巴早在2007年就建立瞭 全球購 平臺，主打全球代購業務。蘇寧易購在2013年底聯手跨境購物網站洋碼頭推出海淘業務。
於剛、1號店、上海，都缺少瞭一些賭性
平安入股之前，1號店的資金鏈並沒有耗完，如果於剛有賭性，再撐幾個月，現在的結局也許會截然不同。最好的結果是像京東一樣引入多元化的投資，但話語權還捏在劉強東手裡。
沃爾瑪入股之後，1號店還在不斷地燒錢想要迅速擴張，一年100多億元的投入讓保守的沃爾瑪心慌瞭。如果沃爾瑪有賭性，應該再多給於剛1年時間，不要急著沃爾瑪化，說不定1號店就可以做到上市。
京東起來之前，如果起傢於上海的新蛋中國、易迅網有足夠的賭性，新蛋中國實際控制人的張法俊不會頻繁地更換職業經理人，最後不會落得從中國銷聲匿跡的命運；易迅網不會那麼早委身於騰訊，最後也不會落得打包交給京東運營的命運。
當我們理性地分析為什汽車監控系統麼上海出不瞭電商巨頭時，我們往往會看到上海在人力成本、房租、稅費等方面都比不上北京、深圳來得優惠。然而，當我們感性地分析易迅網、1號店的命運後，發現問題出在不夠有賭性，偏安於一隅，不敢跨出長三角去闖。於剛在知天命的年紀出來創業，沒有太多的試錯機會留給他。
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